Les empreses tenen controllers, ajudants a controllers i directors de divisió que tenen com a principal missió donar arguments i justificacions als directors generals per justificar els seus mals resultats. Si les coses van malament el temps el dediquen a reunions per analitzar i justificar, enlloc de dedicar-lo a buscar alternatives d’ingressos, a gestionar els recursos per obtenir estalvis, a repensar la organització i el propi model de negoci i sobretot a gestionar, que per això els haurien de pagar. Però no, la realitat és fins i tot còmica....
Demà reunió a les 9,00h. Tema: anàlisi vendes de gener. Tothom va de cul. Cada departament i cada divisió prepara els seus quadres per explicar el perquè dels seus mals resultats. Es pregunta a la competència per saber si van igual de malament o pitjor, es busquen perímetres incomparables per fer quadres amb el famós “a perímetre comparable els resultats son millors…”. El controller de la divisió A truca i diu que els resultats dels quadres ens son desfavorables doncs sembla que la competència va millor. Com que les dades de la competència son estimades les baixem per així lluir millors resultats: anem molt malament però guanyem quota de mercat.
A l’altre punta de l’oficina la divisió B ni així fa bons els seus resultats, però recorden que l’any passat van llençar un nou producte que aquest any no s’està venent: farem l’anàlisi a perímetre comparable sense aquest producte. Així en lloc de caure un -27% caurem només un -12%, quasi en línea amb el mercat.
La divisió C no aconsegueix cap dada de com va la competència. Comença a analitzar dades per producte i per client: troba un client on les vendes del producte K no ha caigut: ho analitzen i troben que l’any passat estaven en ruptura de stock i per tant no en podien vendre: això no cal que ho diguem!. Diran que darrera d’aquest resultats hi ha un pla “trade marketing” encertat. Per acabar-ho d’arrodonir s’inventen unes dades sectorials: el mercat cau el 2009 un -25%, i nosaltres anem molt millor que el mercat, només caiem un -18%. Segurament gràcies a l’activitat “trade” feta en aquell client. Però algú sap de quina activitat es tracta?. Truqueu al “trade” i pregunteu-ho!. És de viatge i no respon al mòbil!. Tot sembla que s’ensorri quan la seva ajudant diu que la suposada activitat s’ha posposat i es farà al febrer: i ara que diem?. L’informe està fet i l’esborrany enviat al director general!. Bé, no podem concretar l’activitat doncs el “trade” és de viatge!
Arriba el dia de la reunió i cada divisió comença a presentar els seus resultats, les seves anàlisis i les seves conclusions. Tot és triomfalisme. A la divisió A se li veu una mica el llautó però el director general ho compra i ho inclou en l’acta final. Molt bons resultats! Felicitats!. La resta es mira de reüll: si això ha colat jo surto com els toreros. Han passat 2 hores i comença la divisió B: si considerem que aquest producte és un fracàs a nivell internacional, no ens en podem responsabilitzar. Per tant a perímetre comparable hem obtingut uns resultats que ens permeten guanyar quota de mercat: tothom hi està d’acord, el feliciten i el posem com a exemple de bona gestió. El que no diuen és que consideren ja mort un projecte que aquest 2009 s’endurà un 25% dels recursos publicitaris. Li demanen que analitzi els bons resultats de la resta de productes, en faci un informe i reunió l’endemà per compartir “best practices”.
Arriba el torn de la divisió C. Com que els resultats no s’aguanten per enlloc (la divisió ha entrat en pèrdues) es centra a parlar de la penetració de mercat en un mercat que clarament va a la baixa. La nostra quota ha passat del 3% al 5% ( i cola!!). Cola doncs tothom necessita que coli. El director general ha de passar per la tarda un informe justificant que els han faltat 5 milions d’€ respecte al pressupost. Necessita arguments per donar doncs el vice president internacional té demà una reunió amb el president, i també necessita arguments: el grup ha fallat de 35 milions a nivell internacional (i en un mes).
El director de la divisió C posa com exemple els bons resultats de l’únic client que no ha caigut en el producte K. I explica que s’ha realitzat una activitat “trade” que ha permès empènyer el sell-out i per tant el client ha fet reposicions importants. Tots l’aplaudeixen. El director general el posa d’exemple. Li demana detalls de l’activitat: aquesta tarda els donarem doncs no hem pogut localitzar el “trade”. Demà a la reunió de “best practices” ho portes detallat per tal d’aplicar aquesta activitat als principals clients del producte K, i aplicar-ho també a les altres divisions. Començaré l’informe que he d’enviar al vice president amb aquest exemple: les coses van malament però som imaginatius.
En el mateix moment el “trade” truca al director de C: el client ha cancel•lat l’activitat prevista pel proper mes i vol descatalogar el producte K. Vol tornar l’estoc i espera per negociar les condicions de la devolució. El director de C es queda pàl•lid. Tota la sala està esperant detalls de l’operació. Diu: demà us donaré els detalls!. Ha guanyat un dia.
No em vull ni imaginar la reunió del dia següent. Bé si que me l’imagino..... La realitat supera la ficció, i tot això que descric ho tinc ven proper: i no només no exagero sinó que em quedo curt. En aquest cassos la imaginació per justificar és il•limitada.
No cal enumerar les errades en aquest relat: son massa evidents, però al mateix temps son massa freqüents. El dia que perdem la por a assumir els resultats tal com son, i ens dediquem a buscar solucions en lloc de buscar excuses, estarem en una situació competitiva millor.
S’ha escrit molt sobre l’organització de reunions, i no pretenc aquí fer-ne un manual. El que jo em qüestiono és de la utilitat de les reunions. Les empreses que pretenen ser àgils no fan reunions formals, tret d’algun Comitè de Direcció mensual. La gestió àgil es basa en una comunicació molt més informal de la que suposa una reunió.
Entrades
